未来企业比拼的是资源整合能力

未来比拼的是资源整合能力

　　未来的企业不一定看你占有多少资源，最主要是看你整合资源的能力。即使作为一家专业公司，也不可能把所有的原创性知识全部掌握，做一个整合者可以事半功倍

　　华胜天成（爱股,行情,资讯）是1998年11月成立的，到今年还不到10年历史，当初成立的时候20人。这9年让我们深刻地认识到，资本和产业的结合，确确实实是助力企业发展的一个很大推动力。2004年我们在上海证交所上市时，华胜天成是6亿元的收入，6000万元赢利，经过3年的发展，我们达到了16亿元的收入，利润也翻了将近3番。到今年第三季度，我们的员工数已经到了1500人。这个过程里面很重要的一点，就是我们成功地实现了从创业初期的一家很小的分销型企业向IT服务这片蓝海的转型。

　　宏观来看，IT行业里到处都是红海，如何在这个红海里创造出蓝海，我相信首先要靠战略和战略的执行。中国IT产业的总体发展趋势是传统的IT产品增长趋势已经放缓，但是有两个细分市场的发展速度明显高于整个IT市场。一个是数码类消费产品，还有一个就是IT服务和软件。华胜天成到今天为止，来自于IT软件和服务的赢利已经超过了50%。我曾去过印度市场考察，我们可以看两组数字对比，在中国占IT服务市场前10名的企业市场占有率只有19%，在中国上市的IT服务公司里，超过百亿美元市值的公司寥寥无几。而印度的行业前7名可能就占整个印度IT行业70%的市场份额，市值超过200亿美元的公司至少有5家。去年一年印度Infosys在全球增加的员工就有两万名，每年都以25%—30%的速度在增长。我跟他们管理层沟通时，问他们如何在全球市场上把欧美一流的银行客户都拿下了，如何跟IBM、HP竞争，他们的一个答案是，IBM有很多的软件产品和方法论，自上而下利用传统的全球化优势，拿了很多欧美一流客户，而印度公司是以流程管理上的领先，以团队的工作方式自下而上去与他们竞争。因为它是做外包出身的，流程管理、项目管理、项目沟通等方面有非常强的优势，在客户层面经过能力的积累，他们终于在很多方面可以跟传统的跨国大企业打一个平手。我想这就是《商务周刊》里胡泳写的一篇文章中谈到的“能力决定速度”。

　　华胜天成在快速变革中，首先搭建了一个非常好的公司治理结构。上市之后，我们很快地完成了股东、董事会、公司执行层的三权分离，引进来职业经理人，整个公司的治理结构保证了透明化、公开化，这是一个大厦的地基。其次，在转型中，公司的文化也是非常重要的，要从单打独斗的分销型企业文化转型为团队合作的IT服务型企业文化。所以我们强调建立团队的文化、合作的文化、执行力的文化和创新的文化。这种创新不光是技术创新，很大一部分是流程创新。如何来保证文化的执行呢？我们确立了公司的核心价值观，围绕核心价值观又确立了公司的行为准则。

　　公司的文化、核心价值观和行为准则，实际上都是软的规则，是公司变革在文化上、思想上的准备。在具体实施的过程当中，我们提出了IT的产品化服务，给用户提供基于一个生命周期的服务管理理念。我们现在已经有一个遍布全国的服务体系，目前中国银联、中国移动、中国电信都是我们常年的合作伙伴，我们在东南亚也建立了服务体系。

　　未来的企业不一定看你占有多少资源，最主要是看你整合资源的能力。所以我们提出战略联盟，一个客户的IT技术架构林林总总，即使作为一家专业公司，你也不可能把所有的原创性知识全部掌握，我们通过联盟调动产业资源，做一个整合者，可以事半功倍。按照“长尾理论”，我们现在每增加一个客户，所增加的制造成本、服务成本实际是微不足道的。我相信在中国乃至全球，电子化的流程服务都是一个非常大有可为的一个蓝海的市场。
　　专家型企业的蓝海之道

　　快速反应是逼出来的，今天，在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值已经成为企业获得成功的最新模式。对企业而言，快速响应用户需求或针对市场大环境的创新性变化，已经成为企业生存的前提 　　我想亚信被定义为“专家型企业”在于两点：第一、亚信是技术型公司，亚信是专注于电信行业的软件服务企业，我们的业务是为电信运营商提供软件服务，帮助他们快速响应市场变化，提升赢利能力；第二、亚信在这个行业是NO.1，是最大的通信软件提供商，有丰富的行业经验和资源。

　　亚信的两大核心竞争能力在于软件研发和实施能力，以及谙熟电信行业特性的能力。任何一个成功的业务模式应该包括三大支点：其一，客户是谁；其二，客户为何选择你的产品和服务；第三，你为客户创造了哪些价值。这两点能力回答了这三个问题：亚信的客户是电信运营商，亚信为客户提供的是软件服务，亚信的价值在于帮助客户提升了赢利能力，通俗讲，亚信能够帮助客户赚更多的利润。

　　亚信所专注的行业软件服务业务与通用软件业务不同，行业软件服务主要以行业客户直销模式为主。软件企业的发展模式主要有四种，一是通用软件销售型，美国的甲骨文、微软等世界知名企业就是其中的佼佼者，他们已形成垄断的市场；其二是产品定制型，这种模式以日本企业居多，如日立、富士通这样的软件企业，主要满足来自于本土的客户需求；第三是软件服务型，典型代表是埃森哲、EDS等咨询公司，以客户的需求作为基础，通过集成软件与服务的方式，为用户度身定制解决方案，以软件制造者的服务质量来帮助客户创造价值；第四种是软件服务出口型，这种模式最成功的典范当属印度企业，由于其先天的优势条件，主要为欧美市场做软件外包服务。我一直坚信，中国拥有全球最大的市场，一定能培养自己的国际化软件企业。目前几种发展模式在中国市场的发展情况看，只有软件服务领域，是中国企业在本土市场占有绝对优势。在亚信熟悉的电信市场上，最主要的竞争对手不是艾森哲、HP、IBM，而是本土企业。行业软件服务业务的特点是： 用一套完整的解决方案而非单一的软件产品来满足信息化的需求，这也对软件服务商提出了更高的要求，软件服务商不仅仅是一个软件开发的角色，更是一个行业专家。

　　可以说，亚信的快速反应是“逼”出来的，是亚信在行业里摸爬滚打多年摸索出的生存之道。由于我们的业务模式是直销大客户模式，生存的压力要求我们必须非常了解行业，必须随时随地关注客户的需求，把握住客户需求，并随之在研发和服务上做出快速响应。在时间反应上占得先机已成为亚信与其他竞争对手之间的差异化优势。亚信是中国第一个3G 核心业务系统的提供者，我们能胜出这场激烈的竞逐，就在于“快速反应”，亚信在最短的时间里提交了最完善的实施方案。亚信的服务团队能快速部署，亚信的研发力量是最强有力的保证。

　　今天，“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”，已经成为企业获得成功的最新模式。因为我们所处的环境已经从以“大”吃“小”的时代发展到如今以“快”吃“慢”。信息化程度越来越高的今天，对企业而言，快速响应用户需求或针对市场大环境的创新性变化，已经成为企业生存的前提。

　　无论哪一行业，只有做到市场的NO.1，才能健康的生存下去，而速度的前提是你是否拥有这种能力。基于行业的特殊性以及未来的发展趋势，亚信确定了“集中资源，专注核心业务”的战略，契合快速反应机制，力主创新，巩固行业优势。亚信的电信软件业务近几年获得了快速而稳健的增长，已成为这个市场的最大供应商，销售额达到10亿人民币，亚信目前在市场占有30%的市场份额。“专注核心业务”的发展战略正是亚信能够把握需求，快速反应的关键。

　　2007年，亚信提出“创新”，从管理层面上，我们需要让这种创新得到落实。我们始终强调“企业的价值就是为客户创造价值”，要设身处地的为客户解决问题，同时在年初结合公司的KPI考核指标，将创新落实到员工的日常工作中。在服务层面上，亚信建立起强大的服务团队，目前亚信有员工2000多人，其中技术服务团队1400人，他们就像亚信的神经触角扎进客户，随时满足客户需求，更能敏锐的捕捉住客户和市场点滴变化，让企业从整体上随时做出响应。

　　我们希望专注于研发和创新，加强亚信在市场的核心竞争力。亚信在研发上的投入力度在行业中最大，每年都保持在营收的15%—18%。亚信的软件系统可以支持上千种资费套餐，最大的核心业务系统用户量达到3500万，是全球第二大系统。我们始终以客户需求为基本出发点，不断创新，与客户一起成长。

　　由快速反应机制带来的巨大价值不言而喻，快速反应能让企业更为及时的把握需求，及早进行产品研发，或者完善现有的服务机制。实现创新，快速反应能为企业的发展注入更多活力。 　　以经营分析系统(BI)业务为例，我们2001年已经看到电信市场的竞争会越来越激烈，客户开始为“我的用户在哪”、“如何让用户选择我的产品”、“用户为什么放弃我”这些问题头疼。电信运营商越来越需要差异化服务提升竞争力。亚信开始投入BI的研发。我们不仅帮助客户找到用户群在哪，还能帮助客户分析用户的特点，满足其个性化需求，帮助他很好的实现了对用户的精细化营销。亚信在中国移动BI市场已占有约50%的份额，系统用户量总数超过1.5亿人。

　　SOHO中国董事长潘石屹：

　　我想公司的发展过程中，方向是第一位的，速度也很重要，中国发展的方向一定是不断向上的，所以对我们来说剩下就是速度了。

　　日产(中国)公关总监沈莉：

　　感谢《商务周刊》给日产(中国)颁发这个快速反应的奖项，我想主要原因是因为我们刚刚引进了日产INFINITI(英菲尼迪)品牌，这一年来我们的业绩是非常不错的。2008年我们会立足中国市场引进更多的车型，我们期待着跟《商务周刊》一起快速成长，同时用更好的服务、更好的产品服务中国市场。

　　李宁公司政府及对外公共事务总监张小岩：

　　在赛场上，运动员的一个基本功就是反应要快，希望我们在马上就要到达的2008年，能够看到更多的运动员以最快的速度取得更好的成绩，这也是李宁公司所希望看到的未来。

　　三一重工集团副总裁何真临：

　　三一由于坚持了不断地技术创新，5年来，我们以每年63%的速度快速成长，三一将伴随中国的崛起而崛起。

　　“快速成长”TOP10获奖企业代表感言：

　　信得科技董事长李朝阳：

　　非常感谢《商务周刊》给我们公司这么高的荣誉，我觉得这既是荣誉，更是压力。信得科技不光要卖优质的产品，更多的是提供优秀的解决方案，让更多的农民走上富裕道路。

　　传统制造业如何找到蓝海

　　我们的思维需要跳出现有市场竞争的局限，把眼光投向潜在的新领域，不断为客户和自己创造增值价值 　　蓝海战略一经推出便轰动全球，蓝海战略的本质是什么？我的理解是，它是让我们的思维跳出竞争的局限性，避开现有市场的竞争，把眼光投向潜在的新领域，去开拓一片没有竞争的新领域。既要回避差异化战略所导致的高成本，又要回避低成本战略所导致的低利润，不断为买方和自己创造价值。那么传统产业的蓝海在哪里？尤其是我们这个在西方被认为是夕阳产业的工程机械行业的蓝海又在哪里呢？创业当中，我们的董事长梁稳根，执行总裁向文波等都曾经十分迷茫。后来我们经过几个月的市场调查，惊奇地发现一片壮阔的蓝海呈现在我们的面前，我们发现高压力、大排量才是中国混凝土机械市场应该增加和创造的两个新元素。

　　大家知道蓝海战略里有四个步骤：剔除、减少、增加、创造，那么我们是如何找出增加和创造的新元素的？首先我们国内的建筑物普遍比较高，因此建筑方很看重混凝土输送的高度，甚至把它当作我们混凝土机械商实力的象征。更重要的是在商混不断普及的今天，混凝土机械并不为施工方所有，而是为商混公司所有，他们为了提高效益，要缩短工期，必须要大排量。因此高压力和大排量就是中国这个特定市场下的蓝海。随着这两项元素的增加和创造，我们的市场份额节节攀升，到2006年已经达到了58%，成为混凝土行业的“泵王”。与此同时我们又增加了稳定性、可靠性、智能化、节能等新元素，产品的售价在比第二名高出一定比例的基础上，市场占有率仍然遥遥领先，牢牢占据中国第一品牌的地位，这些都源于我们给客户提供了价值。2006年的调查发现，客户的利润是我们制造商的两倍，这就是最好的证明。

　　混凝土输送机械蓝海的发现，更增加了我们继续寻找蓝海的信心。结果我们又在桩工机械和大吨位的起重机械领域发现了新的蓝海。被国外视为禁区的青藏铁路施工，创造了一个中国神奇，而这一神奇的创造者当中不乏我们三一人的身影。按传统的施工方法，要打好地基必须破坏冻土层，而这正是施工的禁区。我们的旋挖钻机巧妙地解决了在不破坏冻土层的情况下把基础打深、打牢的难题。青藏铁路的成功，奠定了我们桩工机械的中国第一品牌地位。同样在高吨位的起重机领域，我们发现尽管市场的需要量不是很大，但价格很高，一台动辄千万元。更何况随着国内核电站、大型发电站的蓬勃发展，需求也在逐步地攀升。三一人通过几年的努力终于拿下了这一蓝海，首例400吨的履带起重机被誉为“神州第一吊”，继而又推出了900吨，明年即将推出1600吨。

　　产品领域蓝海的不断开阔，使我们把它延伸到了服务领域。工程机械的使用直接关系到工程的质量、工期、造价等，尽管这些年中国工程机械的水平有了很大的提高，但与世界巨头相比还是有一定的差距。要保证施工的稳定性和可靠性，施工质量、工期和造价，哪怕是一丁儿点的差距，我们也用超值服务来弥补，这就是我们的蓝海。我们实行了保姆式的服务和增值性服务，保姆式服务包括终身维修，24小时随叫随到和分享技术进步以及定期保养；所谓增值性的服务包括了培训操作手、管理的输出、巡检与供应商联手、一对一的培训等。尤其是我们推出的ECC系统，利用GPS全球定位手段进行监控，大大地提升了我们的服务水平和服务手段。现在服务已经成为了我们的核心竞争力。

　　这些年三一能够后来居上，成长为工程机械行业的一棵大树，正是因为我们的经营思想暗合了蓝海战略。蓝海是无止境的，我们会永远追寻蓝海，跨越竞争。

　　科宝博洛尼家居集团董事长蔡明：

　　非常高兴能够获得《商务周刊》100快公司“快速成长”公司十强这个奖项，在家居领域我们耕耘了将近8年，一直致力于高端市场的深度研究，包括我们在国际化和技术上的优势，厚积相信很快就要勃发了。

　　华尔街英语公关总监肖堰

　　华尔街英语作为致力于成人英语培训的美国公司，能在中国获得快速成长公司称号，感到非常荣幸，我们7年前在北京国贸中心设立第一个在华培训中心，目前在中国的6大城市已经开设了30家培训中心，拥有6万多名学员。希望未来华尔街英语能够与中国经济社会发展和《商务周刊》共同成长。

　　安氏亚太科技副总裁田锋：

　　我们是为高端的中国制造业企业提供高端的研发信息化技术的企业，我产品针对的用户面比较窄，所以我们实际上更愿意把我们的奖颁发给我们的客户，我们只有几千家客户，每一家我们都非常珍惜。

　　汉硕国际文化发展有限公司董事长严奉平：

　　汉硕国际是7年前由几位20多岁的小伙子创建的。经过7年的发展，今年很荣幸获得《商务周刊》100快公司“快速成长”公司十强的荣誉，我想这是汉硕国际一个发展的新起点，汉硕国际愿意和中国的企业一同成长壮大。

　　

专家型企业的“专”是什么

　　专家型企业的“专”，不代表是专业，而恰恰代表专注。蓝海并不遥远，蓝海就在我们身边，蓝海就在我们客户身上，是客户模式带来了业务模式的改变。蓝海肯定不在竞争对手身上，眼睛每天盯着竞争对手的企业还是在红海里面跟鲨鱼在搏斗 　　我们看看《商务周刊》2007年6月20日封面文章《阿里巴巴打开魔瓶》的这幅封面。众所周知，我们阿里巴巴的创始人马云先生原来是一个英语老师，他不是科技专家、不是互联网专家，也不是电子商务专家；我本人在加入阿里巴巴之前的7年做的是和互联网、电子商务没有关系的零售，虽然说21世纪的经济是“水泥加鼠标”，那我前7年卖的是货真价实的水泥，和今天的鼠标也是风马牛不相及： 阿里巴巴的淘宝网是目前中国最大的网上零售平台，而它的掌舵人孙彤宇没有做过一天的零售； 我们再往后看，支付宝是中国目前网上最大的支付平台，而我们支付宝的总裁陆兆禧，没有在银行和金融系统工作过一天； 曾鸣先生现在掌舵中国雅虎，他之前是长江商学院的教授。阿里巴巴唯一称得上专家型总裁的就是我们阿里软件的总裁王涛，以前曾在微软服务。这张照片上6个人中的5个不是专家型CEO。我们逆向思维一下，为什么我们这些不是专家的企业负责人，倒可能找到了蓝海之路呢？

　　如果企业的CEO创始人本身是业务专家，有可能会和分管技术的CTO、总工程师在专业上争一个谁对谁错，而不是专家的CEO领导的阿里巴巴有一个很好的文化，我们会非常尊重专家，这是我想说的一个非专家型CEO的一大优势。第二，专家型的CEO往往看不到蓝海，因为专家的“专”一定在红海里面，在现在厮杀的商场、行业里是专家，也往往受困于、受制于每天的商战，而没有余力去顾忌战场以外的蓝海。拿我自己举例，2000年我加入百安居做零售之前，做了7年的投资银行，所以我绝对是一个门外汉。也正因为作为连锁建材行业的门外汉，才可能提出一些离经叛道的颠覆性战略。比如全世界当时的建材连锁店都是一层店，很少有业内人士问自己为什么不能开两层，一个门外汉就会问这种问题，而且不会被别人笑话。再比如说全世界的百安居也好、家得宝也好，提倡的是DIY自己动手，那么到了中国，一个门外汉就可以提出，为什么建材超市不能够代理做装修？这些行动事后都被证明，是百安居这么一个很传统的公司在中国找到了蓝海，而往往从事建材连锁超市业若干年的同事们却不敢去挑战常规。2005年以后，我一个门外汉慢慢也摸出了一点零售的门道，但2005年以后我的创新能力在下降，减少了很多颠覆性的思维。为什么？你已经成为所谓的行业专家了，就再也不敢推翻自己的理论，你不知不觉在跟随着自己原有的战略，这是我想说专家型可能会碰到的第二个问题。

　　也不是说你只要不是专家，就一定能够找到蓝海。我觉得所谓专家的“专”，不代表是专业，而恰恰代表专注，你专注了才有可能找到蓝海。所谓的蓝海并不遥远，蓝海就在我们身边，在我们客户身上，要专注研究客户。经常有人说蓝海战略是一个业务模式的创新，那我说专注客户应该得到的是一个客户模式的创新，是客户模式带来了业务模式的改变。蓝海肯定不在竞争对手身上，眼睛每天盯着竞争对手的企业还是在红海里面跟鲨鱼在搏斗。

　　再回到阿里巴巴，我举两个例子。阿里巴巴目前有7家公司，最年长的就是11月6日上市的B2B业务， 最年轻的是诞生只有100多天的阿里妈妈。我们来看看这个爸爸和妈妈，怎么找到蓝海之道？

　　首先看阿里巴巴，我们在上市路演的过程中，投资者经常问一个问题，中小企业的营销预算在未来5年将有多少从传统的营销费用中转移到互联网上营销？我说这个问题我没法回答，因为现在中小企业在阿里巴巴上的营销投入根本就没有进入到他的营销预算，或者说他并不是因为有了阿里巴巴，而把传统的若干营销方法转移到网上来。本身网络营销、电子商务就是对中小企业一个新的营销方法的突破，它不是对原有预算的转移。2800元一年的推广费用在传统的渠道能做什么呢？马路上做个灯箱印一下企业介绍都不够，难道阿里巴巴收2800元是鼓励中小企业把灯箱拆掉转移过来吗？不是，这种模式是基于我们对中国中小企业的了解，为解决他们目前生存的问题而诞生的。我们再看阿里妈妈，这个100多天前才诞生的公司，又被市场认为是一次伟大的创新发现的蓝海，但是这个蓝海其实在我们身边已经存在七八年了，为什么别人没有发现？在互联网广告的竞争已经进入白热化状态时，我们却发现中国互联网每天的流量有85%从来没有被商业化过，也就是说，门户网站争夺的是15%的可销售广告、可销售流量。所以阿里妈妈诞生了，到昨天为止，已经有20万中小网站把自己放在阿里妈妈的平台上销售。同时我们又发现另外一个被忽略的客户群，就是年预算只有几百、几千、几万的广告投放主。现在你要进入门户网站，皮箱里不拎着几十万、几百万元你根本就进不去，但绝大部分中小企业和个人用户对广告每年的投放是几百、几千、几万元。一方面一个巨大的长尾有85%的流量卖不出去，另一方面有99%的企业想做网络营销根本找不到投放的平台。这两个数据哪里来？这两种声音哪里听到？就在我们身边，就在我们的客户身边。所以通过发掘我们的客户的需要，非常容易你就找到了一个蓝海。顺便也说一下，阿里妈妈这个广告平台所有的创始团队里没有一个是做广告的，又一次不是由一个专家型来领导这个企业。

　　除了专注于你的客户，还要做到什么呢？阿里巴巴的文化里有一点，是我们要制造一个学习型企业。是专家的话再学习的动力往往不大，而门外汉什么都不知道，一张白纸，学习的动力会更足。只要做到专注于客户，不断地学习，一定能为每家公司找到所谓的蓝海。
　　凯洛格(北京)管理咨询有限公司总裁王成：

　　非常感谢《商务周刊》的星探能力，把我们公司挖掘出来。一个公司成为一家快速成长公司，它下一个挑战就是如何持续成长，这是两个不同的境界。如果说我们现在是一个小小的明星的话，我们不希望未来是一个流星，希望成为一个恒星。

　　哈尔滨安博威飞机制造工业公司总经理豪斯·索萨：

　　哈尔滨安博威是一家喷气式支线飞机的专业生产厂家，希望所有的中国人，所有的巴西人，无论是通过我们的企业，还是在座各位的所在企业，以及《商务周刊》，能有一个非常辉煌的未来和成功。

　　亿动广告传媒CEO马良骏：

　　我想我们是今天获得《商务周刊》快公司TOP10的唯一跟广告有关的公司，我们是专注于手机互联网上的广告、网络建设和运营，我们与很多媒体伙伴一起努力，我相信也希望明年在这儿还能跟大家见面。

　　赢思软件CEO袁辉：

　　整个机器人领域分为两类，一类是物理机器人，类似于索尼的机器狗，终极目标就是变形金刚；另一个领域是网络的虚拟机器人，它可以是虚拟助手、客服机器人、开发机器人和营销机器人。目前赢思软件的小i机器人是全世界最大的虚拟机器人平台提供商，感谢《商务周刊》给予我们的肯定。

　　红孩子(北京)信息技术有限公司品牌推广总监王剑丽：

　　过去的3年中，红孩子以母婴用品切入市场，今天已经发展为国内最大的母婴用品销售企业，我们的分公司全国已有16家，我们在2008年将更加努力打造家庭购物的高速公路。

　　小是美好的

　　中国未来的企业要战胜跨国公司，也要变得跟病毒一样，让它没有办法，我们才能够发展下去

　　我们一直在想，今天的企业应该是一个什么样的企业形态才能够发展？有的人可能说快好，有的人可能说蓝海好，有的人可能说是长尾好，我也不知道，名词太多了。我一直在想，最近几十年时间，我们看到最强有力的、最有竞争力的是以美国公司为代表的跨国企业，他们所向披靡。他们在制造财富的过程当中，也在制造着贫困，而且在向外面输出着贫困。这样一种方式是不是就是我们的未来呢？我想一定不是的。

　　1970年代有一位经济学家写过一本书叫《小是美好的》，今年再版的时候我还给它写了一个序。我们能不能想到，未来符合21世纪、符合人类新文明的一种企业形态应该是在中国出现？这种企业的特点是小，小的企业在未来是最灵活的、最有创新意识的。这个观点或许跟我们现实中看到的正好相反，中国人现在非常自豪的是，全世界市值第一大公司、第一大银行、第一大房地产公司都是中国的，觉得越大越有竞争力，我觉得这可能是一个过渡阶段的判断。在未来，企业还是要小。

　　刚刚阿里巴巴的卫哲演讲，我突然想起7年前在北京嘉里中心我参加过一个培训班，有人把马云请来讲他的阿里巴巴，讲完后下面的学员说这个可能吗？你这是一个商业模式吗？下面的人问得最多的是怎么赚钱，可是我看到，阿里巴巴这样的网站是面向中小型企业的。我们在感冒的时候，医生会看是细菌性感冒还是病毒性感冒，要是细菌性的比较容易治，病毒的就难了，因为细菌大，病毒小，越是小的东西人们越没办法。我们中国未来的企业要战胜跨国公司，也要变得跟病毒一样，让它没有办法，我们才能够发展下去、活下去。

　　一个企业在发展过程当中，最关键的还是要看它的基因。我前不久看到一本书上说，大象的基因和老鼠的基因99%以上是一样的。所以在我们上市路演时我就想讲这个故事，你别看我们小，但我们有长成大象的基因。后来觉得对外国人讲老鼠和大象不容易讲得清楚，所以我就换成了鸡和鹰：一个鸡蛋和鹰蛋大小差不多，可孵出来的鸡永远飞不起来，鹰出来后就可以飞到天上去。

　　SOHO中国成长了13年，它的基因是什么？我们总结出来有三点，其实这三点词提出来的话都是大家最常见的词，可是你要深入地理解的话，它有不一样的层次。第一是要诚实，这个诚实我觉得是一个健康发展的基础，是我们企业最大的保护，如果说我在10年前做了一笔假账，逃了一笔税，今天我就不会坦坦荡荡的，美国的投资银行也不会让我去上市；第二个基因就是要团结、要合作，我们这个年代跟任何一个年代比较的话是谁也离不开谁，我们每天穿的用的吃的喝的都是别人提供的，如果没有一个团结合作的意识，不要说办企业，就是我们个人在这个社会上也会寸步难行的；第三个基因就是创新，创新不是说SOHO盖的房子一个跟一个不一样，这只是表面，实际上我们的本心是喜欢不一样的独一无二的东西，创新是人内心深处最本质的东西，也是人和动物的区别。

　　

用正确的产品最好地满足用户需求

　　支线航空的市场在国际上随着支线喷气飞机这种产品的出现，在过去的10年中发生了非常大的变化

　　哈尔滨安博威飞机工业有限公司是巴西航空工业公司和中航二集团旗下哈尔滨飞机工业公司组建的一家合资企业，在中国组装、生产、提供售后服务专门经营五十座级的ERJ145支线飞机。这是一个市场驱动的项目，我们以最高的产品质量满足客户的需要。中国的航空运输市场一直被大飞机所垄断，所有的航线都在用120座、150座以上的大型飞机在运营，120座以下的支线飞机只占整个民航机群的7%，和全球的34%形成了鲜明对照。因此中国政府非常重视支线航空制造业的发展，把它们放入了“十一五”规划。

　　中国的133个机场里，只有20多个机场是处于高频率使用状态。正是因为只使用大飞机，所有的航线都集中在这20%的机场，80%的运力用在20%的机场之间的交通上。支线航空市场在国际上随着支线喷气飞机的出现，在过去10年中发生了非常大的变化。因为巴西航空工业公司和中航二集团对市场的看法高度一致，所以有了合作的项目。双方都认为可以快速地占领市场，用正确的产品最好的满足中国用户的需求。有了这种合作精神，什么样的困难都容易克服。其次是能力的互补，巴西航空工业公司具有先进的技术和管理的能力，中国制造伙伴哈飞有50年航空工业的基础和航空文化。

　　ERJ145飞机代表了当今最先进的支线飞机理念，占整个同量级飞机50%的全球市场。我们采取精益化生产方式，使用最先进的德国SAP ERP系统，实现了零库存的即时管理形式。航空制造业是一个进入门槛非常高的行业，它对员工的素质和技术的要求很严格，我们通过很好的培训和作业间指导，使得整个工作的效率和团队的灵活性得到了大大地提高，现在所有制造的环节都完全可以由中国员工独立完成。

　　我们是一家快速成长的企业，我们从去年每个月平均0.5架的水平现在已经发展到每个月1.5架。2007年9月哈尔滨安博威得到了中航传媒的“携手合作奖”， ERJ145的合作项目已经被中巴双方政府公认为是南南在高技术领域合作的一个典范。

　　规模化的创新能力要靠IT技术实现

　　手机互联网广告的特色和价值是它的定向能力和智能性，这是互联网或其他媒体不太可能做到的

　　在中国已经出现的手机互联网这一新媒体带来的营销以及广告价值，是亿动广告传媒这两年来与合作伙伴一起在努力的领域。我们的定位很清晰，我们不做媒体，也不是广告代理公司，事实上我们目前跟1000多个媒体伙伴正在建立的是中国最大、最智能的手机互联网上的广告网络。我们做的就是将这个新媒体资源透过创新的技术和战略，把手机互联网媒体的广告价值最大化，让广告主和媒体伙伴有最好的回报。

　　大家可能听到手机广告都认为是垃圾短信群发，亿动传媒唯一一件不做的事，就是群发。比较一下互联网跟手机互联网的差异，很多广告主都会问，手机屏幕这么小，谁会去看这些广告？事实上手机的屏幕是一个最个人化的屏幕，用户对它的注视度非常高，手机互联网广告的特色和价值在于它的定向能力和它的智能性。首先是地域的定向，手机用户上网到我们合作伙伴的网站，在看到广告之前，我们的系统已经知道你是上海移动的用户还是温州移动的用户，知道你的手机品牌和型号。对于定向广告投放主来说，这些信息是非常有意义的。在用户看到广告之前，我们已经知道他的背景了，按照他的背景和用的手机代表的意义，按照不同广告主的定向需求，我们来做投放，这是互联网或其他媒体不太可能做到的，也就是说不同的用户在同一个时间到同一个网站，会看到不同的广告。

　　不同的广告主的定向标准不一样，他只投广告给他的潜在客户。很多人说50%的媒体预算是浪费的，在手机上这句话可能可以重新来讨论了。透过这样的系统，广告主可以实时地知道哪些用户对你的广告是有反应的，产生在哪儿，它的效果怎么样。今天讲的主题是“快”，对我们来说是，规模化的创新能力必须靠IT技术来实现，在战略上跟合作伙伴一起努力去产品化、标准化，然后一起规模化。我们认为随着2008年3G和北京奥运会的到来，这个新的广告方式与媒体会有更快速的发展和成长。

　　快速成长需要的运气与觉悟

　　增长得快也好、发展商业价值也好，运气是不可少的，觉悟也很重要，当运气来的时候你得有感觉、有体会，然后去坚持 　　我来自的产业非常特殊，信得科技是做兽药的，换个时髦点的词说，是做生物工程的。我们这家传统行业的企业之所以成长快，很多是运气成分，还有一些觉悟的成分。当时我从在事业单位下海，我在一个县城里面工作，我知道的行业也不多，就知道兽药这个行业。进来之后我才发现这个行业很好，首先行业不大，一年的市场容量大约是300亿元，300个亿我相信大资本都不会有兴趣，所以这个行业是一个有限竞争的行业。这个行业为什么做不大？是因为中国养殖业分散度太高，每一个地方的养殖情况都不一样，农民养猪、养鸡的规模都不一样，所以很难操作。这也是一个很高的障碍挡住了外来资本。这个行业还有个好处，我们最初服务的对象都是农民，帮助农民创造价值，所以这个行业会带来一个使命感。做兽药这个行业比较艰辛，赚穷人的钱很难的，怎么赚？那就是帮着他赚钱，然后他才会有钱给你。穷人的消费是最理性的，何况他们是买兽药，还是投资，所以这个比较适合于民营企业做。

　　第二个我觉得幸运的是我选了一个好专业，我是青岛农业大学毕业的，学的专业是兽医，当年高考考得不好，兽医专业录取不足就把我取了去。兽医这个专业对我做兽药还是挺有帮助的。对兽药企业的老板而言，兽医专业要比医药专业的背景要更好，我创业的时候是1999年，其实1999年我就知道中国的禽流感会在哪一年爆发，因为这个行业我太了解了。我知道了需求之后，再找一些专家来做，就容易得多，弯路走得少。

　　第三个幸运之处是我找了一个好市场，就是集约化养殖业，因为我是学兽医的，好多大学同学分到一些大型养殖场里。集约化养殖占中国的养殖业比例非常小，但我想还是靠着这么一层关系做这个市场，所以我最大的幸运就是这几年禽流感、口蹄疫这些事件，导致中国集约化养殖业飞速地发展。整个养殖业市场没有增长，还在波动，但我服务的集约化养殖这一块细分市场增长接近100%。所以有时候运气好了挡也挡不住。

　　运气好的第四个方面是我创业时没有什么资源，什么都没有，就是想创业。所以我不能什么都做，只能做兽药这一件事，而且还只能做很小的一个细分市场。当我们做到有一定的资源的时候，觉得专业化也不错，做一件事也能做好，也没有必要多元化了。

　　除了运气之外还要有觉悟，很多和我一样有运气的做了兽药行业，但是他们死了一多半了。这些年中国的兽药企业从2700家减到1300家，估计还要减掉一半。这些人没有成功，我觉得与他们的觉悟有关系。我说的觉悟不是思想觉悟，而是逐渐悟到的感觉、体会，不是一种顿悟，是大家做着做着的过程中会产生一些想法。2000年的时候我说我们要做行业老大，我们股东看着我，觉得这个家伙疯了。但我觉得这个非常重要，你要把自己能达到的目标作为愿景；当我们认识到人才的重要性的时候，就最早提出要加薪，很多同行都骂我，说这个薪酬水平就够了，为什么要加薪？我说这个薪酬体系不够有竞争力，不能从人药行业、生物技术领域引来人才；当我们认识到农民的真正需求不是兽药而是财富的时候，我们就提出为农民提供动物疾病控制方案，这是一个差异化的竞争手段，因为农民自己感冒了都不吃药，他的猪一感冒马上买药，为什么？实际上他们是要通过养猪来获得财富，这个需求没有变化，我们盯住这一个需求就OK了；当我们认识到目标客户的增长潜力的时候，就把集约化养殖场作为一个战略市场来进入。其实我有很多机会做别的，但是我这个人比较懒，懒得想更多的事，做这一件事做得还很轻松。

　　总结一下就是说，其实增长得快也好、发展商业价值也好，运气是不可少的，当然觉悟也很重要，当运气来的时候你得有感觉、有体会，然后去坚持。

　　不同产业元素组合出的蓝海

　　蓝海战略的精髓在于如何用不同产业的元素来找到一个新的蓝海，把不同的东西拿在一起去放到一个点上，蓝海就出来了 　　凯洛格是做什么的？很难用语言来表述，是咨询公司吗？是培训公司吗？都不确切。我们专注在一个战场，就是组织的学习和发展上。很多企业都认为，企业间的竞争是人才的竞争。这句话很对，但在我们看来这句话背后还应该有一句话，是学习与学习的竞争。在变化的商业环境中，很多的知识包括能力，都已经成为不可以再储存的财富。知识像鲜奶一样，如果你不快速学习，可能今天是人才，明天就不是人才。我们专注的一个战场就是持续源源不断地给企业提供学习能力。在这个战场上作战，我们构筑了三条战线，一条战线就是咨询；另一条战线是系统，就是借助互联网的技术手段改变过去传统的培训手段和方法，帮助企业搭建学习管理系统、才能管理系统和在线学习平台；第三条战线是内容，帮企业提供好的在线学习内容和课程培训。

　　凯洛格从2005年开始正式运营，到2007年能发展到2000多万元的营收规模，一个重要的原因就是我们依托于服务加产品，用产品来带动我们的营业增长。2005年初创时我们是一个机会驱动的猎人，什么业务都会去接；到2006年我们开始转行做农民，找准自己的一亩三分地精耕细作；2006年这一块一亩三分地还是荒地，我们开了一年的荒，然后2007年就迅速结成了很多的果实，让我们有一个爆破性的增长。快速成长也取决于我们的“灯塔”策略，就是这三年里我们基本上只为行业的前5名企业做服务。我们产能有限，产品也有限，所以我们都是为行业顶级客户，比如中国移动、碧桂园、大众这些企业服务。另外一点是我们的专业主义，我们对客户的价值所在就是“灌能引擎”，通过互联网，通过培训内容，包括我们的咨询方法，打破传统的学习方法，彻底做到以学习为中心，这是一个革命性的实践。

　　我们也在思考，到底应该用什么来定义我们这样一家公司。你会发现我们不再是咨询公司了，这恰恰是蓝海战略的精髓所在，就是你如何用不同产业的元素来找到一个新的蓝海。我们把培训的元素扔到咨询里面，然后创造出不同的咨询过程和体验；把咨询的元素放到培训里去，同时我们又借助互联网的手段改变传统的学习模式。把不同的东西拿在一起去放到一个点上，蓝海就出来了。

　　我为什么投资这家小公司

　　我们都不是上帝，也许上帝也不能先知先觉，只有在走的过程当中去专注的摸索

　　我是汉硕国际董事长，但我实际上是他们的投资人。我为什么看中汉硕国际？第一个就是我欣赏他们这个团队。我第一次接触他们时是因为有事要合作，当时我一听这个名字很吓人，在长沙这个小小的地方还称“国际”。等我到他们企业以后，给我很大的震撼，一群20多岁的年轻人，办公面积大概只有三四百平方米，但井然有序。通过这一次合作，我跟这个团队的每一位成员都有深入的了解，在跟他们聊天时我就觉得，他们提供的不是在规定的教室上规定的课，而是很实务性地解决你面临的问题，这对我启发很大。第二，这个核心团队7年以来没有变动过，作为投资人把钱给他们应该是放心的，他没有想着拿着钱花完后随时会走人。第三，从汉硕国际这几年的发展历程看，是一个很稳定的每年一步的增长，我们欣赏的往往是飞跃的一刹那，而其实最重要、最尊贵的是艰苦的量的积累，我相信他们通过一段时间的积累，一定会有一个飞跃。第四，汉硕在企业管理的培训领域很专注，不为别的所诱惑，现在这个社会诱惑很多，我们都不是上帝，也许上帝也不能先知先觉，只有在走的过程当中去专注的摸索，选择太多了往往就不能专注。

　　关于创新的三句话

　　创新就是打破惯性，创新要耐得住寂寞，创新是简单的、简洁的 　　今天论坛各位嘉宾的发言可以用三句话来概括收获。第一就是创新的本质是打破惯性，很多今天看着不顺眼的，今天觉得不可能成功的，未来都可以是伟大的创新；第二，创新必须耐得住寂寞，这是我们必须要面对的一个现实，今天的寂寞在10年以后就会换来一家伟大的企业；第三，创新是简单的、简洁的，因为创新必须要能够普及，不要给我们的创新拖上太沉重的镣铐。